НАВИГАЦИЯ
КОНТАКТЫ
  • LinkedIn - White Circle
  • Facebook - White Circle
  • Twitter - White Circle

info@DDM.center

Телефон: +380 67 341 7101

© 2017 DDM.center

Купил CRM. Что дальше?!

Я написал эту статью 15 лет назад. В далеком 2003 году. И впервые эта статья была опубликована в журнале "ComputerWorld/Украина" (№6 (399), 12 февраля 2003 г.). Пообщавшись с многими людьми на прошедшем пару дней назад форуме, я понял, что за 15 лет произошло не так много глобальных изменений и вопросы зачастую все те же. Поэтому решил опубликовать эту статью в блоге в первозданном виде, а свои дополнения уже опубликую отдельной статьей.

 

Итак, переносимся в февраль 2003 года....внимание длинная статья...очень длинная статья...:-)

 

=================================================================================

 

CRM-как много в этих буквах... Страницы бумажных и электронных изданий пестрят этими буквами, разработчики программного обеспечения наперебой пишут о достоинствах своих программ и как блины пекут новые версии, менеджеры отделов по работе с клиентами видят в этом панацею от всех бед, ИТ-менеджеры тестируют все новые и новые продукты. Так, что же это такое? К нему стоит готовиться компании, которая собирается купить CRM (или уже купила), как определить готова ли она к такому шагу? Об этом и другом идет речь в статье «Купил CRM. Что дальше?»

 

Да, Вы не увидите в ней инструкций и методологий по подготовке и внедрению, но затронутые вопросы помогут Вам немного глубже понять суть понятия Customer Relationship Management и снизить риски внедрения или развертывания CRM, если Вы на это решитесь.

 

В самом начале статья задумывалась, как небольшой тест на готовность к внедрению CRM-приложений, но в процессе ее написания и параллельного обсуждения с моими коллегами, знакомыми ИТ и не ИТ-менеджерами (за что я им премного благодарен) возникали все новые и новые вопросы, которые мне хотелось включить в статью. В настоящий момент статья наконец-то обрела основные черты и рамки. Она состоит из трех частей, где освещаются базовые понятия и подходы к CRM-инициативам, роль ИТ-менеджера (или не ИТ-менеджера) в процессе внедрения, и в третьей части приводится анкета, позволяющая определить уровень готовности и «узкие места» в подготовке к старту CRM-инициатив.

 

Не все то золото, что блестит

 

Недавно мне в офис позвонила девушка (представилась представителем компании разработчика) и предложила купить CRM. Мне стало смешно и грустно, но интересно и я попросил ее рассказать немного подробнее о продаже CRM. Грусть усилилась. Через пару минут ее сбивчивых рассказов о богатой функциональности программы и после моих просьб она пообещала прислать по электронной почте более расширенную информацию и позвонить через неделю, чтобы узнать о моем решении насчет покупки.

 

Прислала, но на следующий день (наверное, трудно было письмо писать, хотя оно было стандартным буклетом); позвонила, как и обещала, ровно через неделю (используют свою систему в работе). В присланном по электронной почте письме информации было еще меньше, что побудило меня зайти на сайт разработчика и даже загрузить оттуда демо-версию. Красота! Все работает. Грусть усилилась. Под CRM скрывался примитивный контакт менеджер с элементами учета сделок по продажам.

 

И это не первый случай такого общения с отечественными (и российскими тоже) разработчиками. Такое впечатление, что они соревнуются кто красивее (заметьте, не эргономичнее, функциональнее, а именно красивее) нарисует интерфейс. Наверное на это уходит львиная доля ресурсов, потому что в самих программах не чувствуется даже намека на какую-то методологию ведения клиентской работы (может быть уровень разработки и есть отражение уровня организации бизнеса) ни на продуманную структуру данных и их взаимосвязи, ни на функциональность систем.

 

Нет, я ни в коей мере не критикую отечественных разработчиков и не пытаюсь делать выводы и обобщения. Тем более, что я вовсе не против программ для управления контактами (сам пользуюсь постоянно и ощущаю реальный эффект от такого использования). Просто ситуация напомнила мне случай трехлетней давности, когда за гордым лозунгом (написанным на стенде украинского разработчика) ERP-система скрывалась обычная программа для автоматизации бухгалтерского учета.

 

Думаю, Вы тоже довольно сильно разочаровались бы выпив принесенный официантом томатный сок вместо значащейся в меню «Кровавой Мэри».

 

Клиент, как Солнце

 

Когда он грелся на солнце в Крагии, Александр (Македонский -Д.Д.), остановившись над ним, сказал: "Проси у меня, чего хочешь." Диоген отвечал: "Не заслоняй мне солнца."

 

О CRM написано уже достаточно много (и у нас, а у них так вообще очень много), поэтому позволю себе остановиться лишь на одном определении (их довольно много) и укрупненном перечне функциональности программных продуктов поддерживающих CRM (CRM-систем).

 

«CRM — бизнес-стратегия, ориентированная непосредственно на клиентов и требующая взаимного согласования действий персонала, процессов и технологий в целях роста и повышения доходности бизнеса». Т.е. CRM — это не технология и программное обеспечение, это бизнес-стратегия построения и развития отношений с клиентами.

 

Что же можно сделать с этими такими модными буквами “CRM”? Можно ли продать кому-то CRM или купить его? Можно ли внедрить CRM, а CRM-систему? В любом случае, читая о CRM, слушая семинар о CRM или общаясь с сотрудником отдела продаж компании-разработчика или поставщика CRM-приложения необходимо всегда уточнять о каком же CRM идет речь, чтобы потом не было обидно за томатный сок вместо «Кровавой Мэри».

 

Если под CRM понимать бизнес-стратегию, то ее можно разработать, развернуть, реализовать, осуществить. Если речь идет о CRM-системе, то необходимо уточнить, что понимается под системой (правила, процессы, функции сотрудников и структурных подразделений), так как очень часто это слово употребляется как синоним программного обеспечения. Не претендуя на истину в последней инстанции, думаю, что в последнем случае лучше говорить о CRM-приложениях, вот их-то как раз можно и купить и продать.

 

Роль информационных технологий в CRM-инициативах можно коротко охарактеризовать следующей фразой: это эффективное использование всех каналов коммуникаций с клиентом для сбора, обработки, анализа данных с целью превращения их в информацию.

 

Полученная при этом информация предназначена для понимания поведения клиентов и использования такого понимания с целью повышения уровня привлечения, удержания и удовлетворения наиболее прибыльных клиентов, при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом.

 

Такой подход ставит клиента в центре внимания всех сотрудников предприятия (не важно маленькое оно или большое, имеют ли эти сотрудники непосредственно дело с клиентом, или же выполняют только обеспечивающие функции, как например, сотрудники финансовой службы) и накладывает существенный отпечаток на организационную структуру и процессы предприятия, людей и технологии.

 

Исходя из цикла работы с клиентом — привлечение — обслуживание — удержание, — можно выделить три основных функциональных блока CRM-систем: маркетинг — продажи — поддержка.

 

Примерный перечень функциональности CRM-приложений с условной разбивкой ее по блокам.

 

Маркетинг:

  • Планирование и проведение маркетинговых кампаний, анализ ее результатов для каждой целевой группы, продукта, региона и т.д.

  • Бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний

  • Анализ и формирование целевой аудитории, генерация списков потенциальных клиентов и их распределение между торговыми агентами

  • Маркетинговая энциклопедия — информация по продуктам компании, ценам, состоянию рынка, конкурентам

  • Создание и управление маркетинговыми материалами (в том числе автоматическая рассылка)

  • Управление списками рассылки

 

Продажи:

 

  • Управление классификацией клиентов

  • Управление контактами

  • «Воронка продаж» — управление циклом продаж

  • Прогнозирование продаж

  • Автоматическая подготовка коммерческих предложений

  • Управление территориями

  • Мониторинг потенциальных продаж

 

Поддержка:

 

  • Отслеживание запросов

  • База знаний

  • Запросы на разработку

  • Возвраты

  • Гарантийное обслуживание

  • Управление контрактами

 

И снова клиент в центре — все данные в системе, вся ее функциональность должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить сотрудникам всех подразделений максимум возможностей как для просмотра полной истории взаимодействия компании с клиентом, так и для осуществления любых операций с клиентом (конечно, с учетом ограничений прав доступа к данным и функциям ПО).

 

Другими словами, выбрав клиента (под клиентом можно понимать человека, компанию или подразделение, но прежде всего человека, так как именно люди, а не компании принимают решение о покупке) мы можем выполнить любую задачу, связанную с ним, будь то запрос на обслуживание или отзыв клиента о конкуренте, открытие новой продажи или ввод ответов на вопросы анкеты из отдела маркетинга, фиксация контакта с клиентом или отсылка ему маркетинговой литературы.

 

Об идеале или тернистый путь к успеху

 

Нужно усложнять, чтобы в результате все стало проще, а не упрощать, чтобы в результате все стало сложнее. Веслав Брудзиньский

 

Да, большинство CRM-инициатив связаны (по информации в прессе, так точно) с внедрением программного обеспечения (возможно это результат «активной маркетинговой политики» разработчиков ПО), но мы не можем рассматривать их только лишь как проект, касающийся ИТ-департамента. Такого рода инициативы должны быть продиктованы бизнес-потребностями компании, а не исходить от отдела информационных технологий.

 

На самом деле — это спорный вопрос и он зависит от принятой компанией ИТ-стратегии или инновационной политики в области информационных технологий. Суть его «спорности» заключается в том, будет ли ИТ-менеджер выходить с инициативой об инновации, например, внедрении CRM-приложений только лишь потому, что такое внедрение, как говорят и пишут, позволит улучшить работу с клиентами, или он начнет «прорабатывать этот вопрос» лишь тогда, когда на уровне компании будут поставлены бизнес-цели, более быстрому достижению которых будет способствовать внедрение CRM-приложений, т.е. такое внедрение будет рассматриваться как один из этапов реализации стратегии компании, будет частью стратегического плана развития.

 

В идеальном случае, прежде чем ИТ-департамент получит заказ на поиск подходящей CRM-системы, вопрос об этом должен быть решен на самом высоком уровне. Возможно, этим вопросом вначале будет заниматься отдел (управление, дирекция, департамент) стратегического развития компании. Он (вопрос) пройдет все инстанции от постановки до окончательного утверждения на уровне собственников (мы помним, что речь идет об изменении стратегии компании, а многие ли менеджеры у нас уполномочены принимать решение об изменении стратегии). Если этого не наблюдается, то можно смело говорить не о внедрении в компании CRM, а всего лишь об автоматизации функций по работе с клиентами (Front-office), что, впрочем, тоже хорошо.

 

К чему такие сложности? Нельзя ли обойтись без всего этого? Как ни странно это будет звучать — можно, и получить при этом не стратегическое преимущество, не новую конкурентную позицию на рынке, не прорывные результаты в работе компании (т.е. глобальный эффект, связанный с позиционированием предприятия), а всего лишь повышение операционной эффективности (т.е. результат из другой «весовой категории»).

 

Какие же бизнес-цели должны возникнуть на Вашем горизонте, чтобы Вы начали «прорабатывать этот вопрос»? Более точная сегментация клиентов? Повышение лояльности клиентов? Повышение точности прогнозов продаж? Увеличение объемов продаж? Ни первое, ни второе, ни третье, и даже не четвертое. Все это всего лишь следствие достижения главное цели — ориентации работы компании на клиента, что можно трактовать как:

 

  • Понимание потребностей клиента, его предпочтений и поведения, а также использование такого понимания для создания совместных с клиентом ценностей и предоставлении ему комплексных услуг, а не продуктов (читай решение клиентских бизнес-проблем);

  •  

  • Создание единого, интегрированного виденья (*) клиента всеми подразделениями компании и связывание их (подразделений) единым клиентоориентированным процессом.

(*) В данном контексте речь идет не столько о доступе ко всей информации сколько о едином подходе к клиенту, едином понимании всеми без исключения сотрудниками того, как надо вести себя по отношению к (в отношениях с) данным конкретным клиентом. Т.е. если это например VIP-клиент, то все знают что и как делать с ним, как реагировать на его запросы (VIP он для всех VIP, а не для одних VIP, для других обычный), точно так же все знают, что и как делать с клиентом из «черного» списка.)

 

Кажется все просто и ясно, но за этой внешней простотой скрываются сложные задачи (решение которых, безусловно, потребуется для достижения поставленных целей), требующие высокого уровня квалификации менеджеров компании и наличия опыта и навыков, как минимум в следующих областях:

 

Разработка новых (и оптимизация, модификация уже существующих) бизнес-процессов (так и хочется сказать «Реинжиниринг бизнес-процессов», но учитывая сложившуюся «репутацию» данного действа промолчу). Мы помним, что мы хотим вести бизнес по-другому, ориентируя его на клиента, ставя клиента в центр внимания нашей компании, а стало быть без пересмотра процессов не обойтись, да и новых, скорее всего, добавится немало. Вот простой пример — отзывы клиентов о работе подразделений вашей компании. Производится ли сбор таких отзывов и пожеланий, есть ли ответственные за эту работу, есть ли утвержденная процедура фиксации таких отзывов, проводится ли их анализ и делаются ли выводы по результатам такого анализа? Обычно регистрируются рекламации, в лучшем случае ответственные менеджеры, время от времени, просто «берут на заметку» пожелания клиента, но попробуйте вспомнить, когда на основе анализа таких пожеланий компанией принималось решение о разработке нового продукта или запуска новой услуги для клиентов? А ведь мы говорим об ориентации на клиента, выявлении его потребностей, понимании его поведения. Думаю, что решение этих задач будет затруднено без существования процесса сбора и обработки клиентских откликов.

 

Изменение корпоративной культуры и психологии сотрудников. Все наши инициативы так и могут остаться инициативами (даже после «успешного» осуществления проекта по внедрению программного обеспечения) если главной фигурой в компании для сотрудника в лучшем случае будет начальник, а в худшем сам сотрудник, а не клиент. Заботится ли ваш менеджер (сотрудник), работающий с клиентами, о предупреждении проблемных, конфликтных ситуаций с клиентом или он начинает думать об этом только в том случае, когда уже необходимо лишь минимизировать негативные последствия, сгладить конфликт. Ориентирован ли Ваш отдел обслуживания на предоставление клиентам решений бизнес-задач, или его главная задача отвечать на вопросы клиентов? Люди любят, когда к ним относятся с вниманием, когда о них заботятся. Признаюсь, было приятно, когда мне позвонил представитель моего оператора сотовой связи и заботясь о том, чтобы я не «вываливался» за свои пакетные минуты (платя при этом значительно больше денег) предложил способ контроля моего бюджета.

 

Интеграция данных о клиенте из различных программных продуктов и источников с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Проведите небольшой и простой тест. Представьте, что Ваш клиент переехал в новый офис и необходимо сделать очень простую вещь — изменить почтовый адрес в его реквизитах. Если Вы потратите всего лишь пару минут на эту операцию и будете уверены, что любой человек из любого подразделения Вашей компании отправит письмо клиенту по правильному адресу — вы счастливчик. Реальность же такова, что зачастую в различных отделах даже небольшой компании используются разные приложения для учета взаимодействия с клиентами. Данных о клиентах много, но беда в том, что большинство из них не структурированы и не классифицированы, что затрудняет или делает вообще невозможным решение задачи по «сквозному» анализу такого рода взаимодействий. И речь идет даже не о том, чтобы проанализировать какого рода маркетинговые инициативы дают наиболее прибыльных клиентов или наиболее подготовленных к покупке клиентов, или наименее требовательных к сервису клиентов, речь может идти даже о том, что название, кодировка клиентов, суммы и количество сделок в отделе продаж просто не совпадает с теми же данными в бухгалтерии.

 

Управления проектами. Вы должны быть уверены в том, что волна изменений в процессах, людях, данных, системах, внешнем окружении не захлестнет вас и не потянет в пучину нестабильности и хаоса. Другими словами, Вы должны четко спланировать все изменения и ясно представлять себе их последствия. Будьте осторожны, ведь CRM-инициативы очень сильно связаны с изменением психологии сотрудников и их отношения к клиентам. Кроме этого Вы явно вторгаетесь в вотчину отдела продаж а это территория повышенной опасности. Вспомните, что деньги Ваше предприятие получает не от производства, а от продаж. Кроме того сотрудники «продажного отдела» очень агрессивно ведут себя по отношению к тем, кто пытается давать им советы, как лучше продавать. Об управлении проектами есть что почитать, поэтому я не буду здесь пересказывать все эти материалы своими словами, да и места явно не хватит. В завершение этой статьи, за которой последуют следующие — мы продолжим эту тему в ближайшем номере, хочу только акцентировать Ваше внимание на человеческом факторе. Мало того, что Вы создали прекрасные и оптимальные процессы, потрудились написать все процедуры и регламенты. Необходимо, чтобы все это заработало и принесло реальный эффект. Думаю, что это одна из основных задач менеджера проекта — вызвать у всех участников проекта сопричастность к изменениям, снизить риски отторжения сотрудниками и новых методов работы и новых программных продуктов.

 

 

 

Часть вторая. Маяки на пути к цели.

 

 

В предыдущей части статьи мы говорили о том, что такое CRM, и к чему необходимо готовиться менеджменту и сотрудникам во время развертывания CRM-инициатив. Некоторые, прочитав статью, сказали, что все что написано правильно, и может быть слишком правильно, потому как слишком все выглядит идеально. Что ж суть идеала и состоит в том, чтобы определить, как далеко Вы находитесь от него и что еще необходимо сделать, чтобы к нему приблизиться, если Вы этого, конечно же хотите.

 

Для тех же, кто стремится не просто поставить очередной эксперимент над своей компанией, связанный с инсталляцией нового (дорогого или нет) программного обеспечения и технологического оборудования, помогающего в работе с клиентами, а намерен добиваться максимальной отдачи от такого рода инвестиций, принимая взвешенные и обоснованные решения, проводя тщательную подготовку к началу инвестиционного проекта и была разработана следующая анкета. Точнее и не анкета даже, а набор утверждений, относящихся к разным областям деятельности компании, так или иначе, связанных с будущим CRM-проектом, и влияющих на его успешность.

 

Вы не должны воспринимать эту анкету, как единственный инструмент для проведения полноценной и всеобъемлющей оценки. Ее цель, лишь обозначить «пробелы» в подготовке, наиболее «рисковые» области, требующие более пристального внимания, чем остальные.

Что делать?

 

Шаг первый. Опрос. Конечно, Вы можете провести тестирование, опираясь на свое собственное мнение, но мне кажется, что более объективную картину (помним, что одна голова хорошо, а две лучше) Вы сможете получить вовлекая в этот процесс функциональных менеджеров и руководителей компании. Осуществив такую попытку, Вы не только сможете узнать их мнение, но и увидеть их реальное отношение к CRM-инициативам и понимание ими «глубины и широты» этого вопроса. Кроме этого, такое привлечение может снизить влияние фактора субъективной оценки, сделав результаты анкетирования более объективными, более реалистичными.

 

Шаг второй. Обработка. Во время первого шага Вы уже сможете сделать некоторые выводы и предварительную оценку существующего положения, но обработка первичных данных добавит им ценности, превратив в информацию. Существует довольно много методов (и программного обеспечения их реализующих) для обработки первичных данных. Вы можете выбрать самые простые из них или те, которыми Вы владеете или уже пользовались. Это могут быть диаграммы Парето для выявления наиболее существенных (наиболее сильных или наиболее слабых) областей. Корреляционные диаграммы для определения разброса между значениями ответов на один и тот же вопрос разными функциональными менеджерами. Диаграммы радарного типа для визуализации окончательных данных по группам утверждений. И другие.

 

Шаг третий. Коммуникация. Ценность полученной информации в ее дальнейшем использовании, поэтому обязательно ознакомьте с полученными результатами всех участников опроса, как каждого в отдельности, так и всех вместе. На такого рода совещании попробуйте определить причины низких оценок или больших разбросов в ответах, если таковые будут. Для этого Вы можете использовать такие стандартные приемы, как «мозговой штурм», построение диаграмм «причина — результат» и другие.

 

Шаг четвертый. Действие. Остался один шаг. Не останавливайтесь на достигнутом, не дайте людям «остыть». Используйте сложившуюся ситуацию для улучшений и прорыва вперед. Обсудите предложения по улучшению результатов каждого, кто участвовал в Вашем небольшом исследовании. При необходимости, проведите более тщательное и детальное исследование полученных результатов, особенно, в отношении ответов на вопросы, предполагающие очень субъективную оценку. Разработайте детальный план работ и за работу.

 

Анкета

 

Как я уже говорил, анкета построена не в форме вопросов, а представляет собой набор утверждений, объединенных в группы. Такая форма показалась мне лучше, чем список вопросов. Вы не отвечаете на вопрос, а выставляете оценку, отражающую уровень Вашего согласия с утверждением (естественно в применении его к Вам лично и Вашей компании). Вы можете на свое усмотрение использовать любую систему оценок, но с учетом того, что в дальнейшем предполагается обработка результатов, лучше «оцифровать» их сразу. Например:

 

1 — «Абсолютно не согласен»

2 — «Не согласен»

3 — «Наверное, это так»

4 — «Согласен»

5 — «Абсолютно согласен»

 

Впрочем, подойдет любая другая система, например 12-ти бальная, используемая нынче в школах. Главное, чтобы все участники опроса однозначно ее понимали. Чтобы не погрязнуть в деталях, а определить главные направления для улучшений, я использовал следующие группы для объединения утверждений в анкете:

 

  • Корпоративная культура

  • Бизнес-процессы

  • Данные и программное обеспечение

  • Управление проектами

 

Некоторые из утверждений трудно очень точно отнести в ту или иную группу. Если, Вы например, посчитаете, что суть утверждения больше относится к другой группе, смело переносите его. Главное, чтобы Вы понимали последствия такого переноса.

<<<на этом месте публиковался текст анкеты, но он очень длинный, поэтому я решил убрать его отсюда, но готов отправить в формате MS Excel уже с формулами для подведения итогов и встроенными диаграммами. Просто напишите мне по электронной почте iphilipenko@ddm.center  и я вышлю файл>>>

 

Безусловно, в каждый из разделов можно добавлять и добавлять утверждений, а существующие (утверждения) разбивать на более мелкие, но я возьму на себя смелость предположить, что даже такого уровня детализации будет достаточно для определения положения Вашего предприятия на пути к успеху и основных областей, требующих улучшений.

 

Я надеюсь, что Вы творчески подойдете к использованию данной анкеты в своей работе. Действительно в каждой конкретной ситуации, Вы можете брать за основу те или иные утверждения или же целые блоки и детализировать или наоборот обобщать их. Вы можете увеличивать или уменьшать количество дополнительной аналитической информации, чтобы выявить различия во взглядах и отношении к CRM-инициативам менеджмента и сотрудников из различных функциональных подразделений.

 

Я также надеюсь, что использование данной анкеты позволит Вам избежать типичных ошибок, совершаемых при развертывании CRM-инициатив и Ваши инвестиции в улучшение отношений с клиентами будут эффективными.

 

В следующей части этой статьи, которая выйдет в ближайшем номере, мы поговорим о том, кто в компании имеет наилучшие предпосылки для того, чтобы стать стержневой силой и оплотом для успешной реализации CRM-инициатив.

 


Часть третья. ИТ или не ИТ-менеджер.

 

Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут. Артур Блох (Из законов Мэрфи)

 

Безусловно, с выражением, вынесенным в эпиграф можно спорить. Если речь идет о сложном деле (а развертывание CRM делом простым не назовешь, как ни крути), то без согласованных усилий всех членов команды, их вдохновленной работы на проекте и стремлении к цели не обойтись. С другой же стороны, согласитесь, в таком деле нужен человек который будет способен как дирижер прочувствовать весь труд композитора целиком, «пропустить» его через себя, донести его до каждого оркестранта, чтобы мы сидя в уютных креслах услышали не синхронное исполнение своей партии каждым музыкантом, а музыкальное произведение. Нужен лидер. Но речь не о лидерстве. Я хочу немного поразмышлять о роли ИТ-менеджера в CRM-инициативах, о том, какую ценность он может добавить CRM-проекту (или ряду проектов, имеющих отношение к CRM-инициативам), за счет чего и каким образом.

 

Я специально употребляю термин ИТ-менеджер, чтобы описать некий собирательный образ человека, отвечающего на предприятии за управление информационными технологиями. Было бы более логичнее употреблять термин CIO — «Руководитель информационной службы» (директор информационной службы), но поскольку для отечественных предприятий этот термин не то, чтобы в новинку, но как-то не особо пока прижился (да и предприятия бывают разного масштаба — не будешь же всех сотрудников директорами называть, а то гляди каждый себе секретаря потребует на работу нанять), а слово «менеджер», хотя и несколько изменило свой исконный смысл — руководитель (часто-густо менеджерами называют рядовых сотрудников, вот дворника и того менеджером по уборке территории кличут, чтобы не обидно было), но все же привычнее.

 

Чтобы не вдаваться в полемику о названии должности, я предлагаю вам прочитать следующий раздел статьи, где будет описан наиболее значимый опыт ИТ-менеджера, который поможет ему не просто участвовать в проекте, но возможно возглавить его, стать тем лидером, который будет способен объединить вокруг себя все заинтересованные в проекте стороны и сделать инвестиции в CRM-инициативы наиболее эффективными, а потом вы сами решите, кто у вас на предприятии является наиболее подходящим кандидатом на эту роль — начальник ОАСУ, ИТ-менеджер, директор информационной службы (или другой директор, или заместитель генерального директора) или КАК_ОН_У_ВАС_НАЗЫВАЕТСЯ.

 

И опыт — сын ошибок трудных...

Если бы я присутствовал на совещании, посвященному инициации проекта, то одной из моих рекомендаций по организации проектной группы была бы рекомендация о назначении ИТ-менеджера руководителем проекта. На мой взгляд ИТ-менеджер обладает уникальным сочетанием знаний и опыта, которое выделяет его среди других руководителей и позволяет претендовать на роль дирижера в CRM-проекте? Среди множества других, я бы выделил несколько ключевых причин:

 

  • глубокое и целостное понимание бизнеса компании;

  • опыт в реинжиниринге бизнес-процессов и навыки управления изменениями;

  • хорошее знание технологий и управление информацией;

  • ориентация на предоставление решений, а не продуктов.

 

Рассмотрим эти причины более детально.

 

Глубокое и целостное понимание бизнеса компании.

 

Действительно, посмотрите на свое предприятие. Много ли вы увидите менеджеров, которые так близко знакомы с самыми разнообразными функциями большинства подразделений компании (и не только внутренних подразделений, но и «внешних»). ИТ-менеджеру по роду своей деятельности приходится общаться и «плотно» работать практически со всеми отделами на предприятии, приходится изучать все тонкости и нюансы бизнеса этих отделов, чтобы прочувствовать и понять его, а потом трансформировать это понимание в наиболее эффективное использование информационных технологий.

 

Банальность, но развитие информационных технологий приводит к тому, что они стали (стают) настоящей «нервной системой предприятия». Они пронизывают и связывают воедино все отделы и всех людей на предприятии. Кто как не ИТ-менеджер так тесно вовлечен в работу по созданию этой «паутины» и через нее изучает бизнес компании? Кто как не ИТ-менеджер понимает все тонкости и нюансы взаимосвязей процессов в компании? Кто как не ИТ-менеджер понимает как изменение одного элемента системы повлияет на все ее состояние, на другие элементы? ИТ-менеджер перестает быть сугубо «компьютерной» персоной. Он практически полностью вовлечен в управление компанией как на оперативном, так и на стратегическом уровнях. И кто как не ИТ-менеджер с его пониманием бизнеса может помочь компании перестроиться таким образом, чтобы быть наилучшим образом сфокусированным на клиенте.

 

Навыки управления информацией.

 

Можно предположить, что являясь одним из создателей информационной системы, даже больше, являясь идеологом ее развития, ИТ-менеджер как никто другой в компании разбирается в устройстве базы данных предприятия. Он знает о взаимосвязях в ней и легко сможет определить сколько будет стоить и с какими сложностями придется столкнуться при организации совместной работы сотрудников компании с нужными им данными, каким образом он сможет обеспечить доступ к необходимому набору «свежих» данных о клиенте или продукте.

 

Кроме этого, ИТ-менеджер имеет все возможности для того, чтобы попытаться изучить вопрос о том, как использование тех или иных данных поможет улучшению взаимоотношений с клиентами и увеличении прибыльности продаж и потом реорганизовать данные, таким образом, чтобы их использование было как можно более эффективным. Например, в компании имеются данные о взаимозаменяемости запасных частей к автомобилям, которые используются отделом закупок для оптимизации заказов, но к этим данным нет доступа специалистам по продаже в момент их общения с клиентами и оформления заказов. ИТ-менеджер, обнаружив такую «оплошность» и понимая, что наличие этих данных может не только увеличить объем продаж, но и повысить лояльность клиентов за счет более высокого уровня удовлетворения их потребностей, сможет спланировать и осуществить необходимые изменения в информационной системе.

 

Ориентация на предоставление решений, а не продуктов.

 

Наверное никто больше чем ИТ-менеджер не ощутил на себе последствия такого «изменения ориентации». Он сам является клиентом поставщиков «решений» в области информационных технологий (лидеры ИТ-индустрии уже давно поняли, что могут успешно работать и держаться на рынке только за счет предоставления бизнес-решений и дополнительных услуг) и может наблюдать как этот поставщик общается и выстраивает отношения с ним как клиентом. С другой стороны, одна из основных его задач предоставить сотрудникам и менеджерам компании не сетевые карты, коммутаторы, кабеля и т.п., а решение по бесперебойному доступу к информации в БД. Предоставить им не бизнес-приложение (ERP, CRM), а возможность эффективно выполнять свою работу и принимать своевременные и взвешенные решения. Я думаю, что наличие такого специфического опыта у ИТ-менеджера и его передача другим сотрудникам и руководителям компании позволит предприятию более быстро и безболезненно преодолеть путь такого рода изменений.

 

Более высокие навыки управления изменениями.

 

Во всех областях человеческой деятельности изменения происходят постоянно. Сфера информационных технологий не пасет задних, а является одной из наиболее динамичных в своем развитии. ИТ-менеджер один из тех, кому приходится изучать массу информации о новинках на ИТ-рынке, причем не просто изучать, а смотреть каким образом та или иная новинка, та или иная новая разработка позволит улучшить бизнес, какие выгоды она принесет компании, какие изменения в работе персонала и культуре компании повлечет за собой. Он должен постоянно «проигрывать в голове» различные сценарии развития событий, связанных с внедрением новых технологий в бизнес. Помня при этом, что такое внедрение не должно повлиять на стабильность работы компании.

 

В процессе внедрения новых технологий ИТ-менеджеру постоянно приходится заботиться об обучении сотрудников как своего, так и других подразделений предприятия, чтобы с одной стороны повысить эффективность использования внедряемых технологий за счет высокой квалификации пользователей, а с другой стороны вызвать у них «сопричастность» к нововведениям, снизив риск их «отторжения».

 

Развертывание CRM-инициатив вызывает очень много изменений в различных областях, поэтому стратег и тактик ИТ-менеджер, на мой взгляд сможет очень хорошо справиться с ролью дирижера во время исполнения этого произведения.

 

Больший опыт в реинжиниринге.

 

На должность ИТ-менеджера человек редко приходит сразу же со «школьной скамьи», поэтому можно предположить, что за свою карьеру ему пришлось столкнуться не с одним проектом по внедрению программного обеспечения, причем даже не на одном предприятии. Переход от «лоскутной» автоматизации к интегрированным системам, внедрение ERP или других бизнес-приложений в той или иной мере влечет за собой необходимость описания, формализации, анализа и изменения бизнес-процессов компании. Наличие такого опыта, владение техникой бизнес-моделирования и знание специфического инструментария позволит ИТ-менеджеру с большей эффективностью модифицировать бизнес-процессы компании, сделав их «клиентоориентированными».

Резюме

 

В короткой статье нельзя дать ответы на все вопросы и рекомендации на все случаи жизни, да и можно ли это сделать вообще вне рамок конкретного предприятия. Тем не менее, хочется надеяться, что мне удалось показать что развертывание CRM не заканчивается на инсталляции и настройке программного обеспечения